En ce qui me concerne, Je me suis totalement investi dans cette expérience à partir de 1955 ; bien que j’ y aie participé de façon assez suivie dès la phase préparatoire de Saumery. Et c’est durant cette période-là que se sont posés les grands problèmes qui devaient marquer l’évolution ultérieure. Assez rapidement, la clinique a augmenté sa capacité ; elle est passée à soixante malades, puis quelques années plus tard à sa capacité actuelle. Corrélativement, le personnel a augmenté et les anciennes méthodes d’organisation consensuelle, fusionnelle, ne pouvaient évidemment plus fonctionner de la même façon. Quand je suis arrivé, j’ai commencé à m’occuper des activités d’animation et des ateliers. J’ai contribué à la mise en place de pas mal des institutions qui devaient se maintenir de façon durable—quoique toujours en évolution. Mais, assez rapidement, j’ai été amené à m’occuper des problèmes de gestion. Durant les années antérieures, s’étaient instituées des différences de salaires assez marquées, pour des raisons, d’ailleurs, plutôt contingentes, en raison d’arrangements qui se faisaient au fur et à mesure de l’arrivée des nouveaux membres du personnel. Tout ça pour dire qu’il y avait une situation assez floue, assez peu maîtrisée. Une des premières difficultés à laquelle je me suis trouvé confronté a été relative au budget des ateliers, lorsqu’ils furent instaurés de façon plus systématique, avec la mise en place du Club ; l’administratrice de cette époque refusait systématiquement de les aider financièrement et il a fallu que je me substitue a elle. À côté de cela, Oury se méfiait beaucoup de quelque chose qui existait dans la plupart des établissements publics, à savoir l’existence d’ergothérapeutes ou de sociothérapeutes spécialisés qui fonctionnaient de façon autonome par rapport au reste du personnel et qui devaient d’ailleurs acquérir ultérieurement une qualification particulière. Ça ne nous paraissait pas souhaitable, parce qu’au contraire on voulait à tout prix éviter que les activités ne deviennent stéréotypées, refermées sur elles-mêmes. Pour nous, le but n’était pas de parvenir à stabiliser une activité particulière. Son fonctionnement ne nous intéressait que pour autant qu’il permettait d’enrichir les rapports sociaux, de promouvoir un certain type de responsabilisation, aussi bien chez les pensionnaires que dans le personnel. Donc, nous n’étions pas trop favorables à l’implantation d’ateliers standardisés (vannerie, poterie, etc.) avec le ronron du responsable qui vient faire son petit boulot à longueur d’année et avec des pensionnaires qui viennent là régulièrement, mais de façon un peu mécanique. Notre objectif de thérapie institutionnelle n’était pas de produire des objets ni même de produire de « la relation » pour elle-même, mais de développer de nouvelles formes de subjectivité. Alors, à partir de là, toutes sortes de problèmes se posent sous un angle différent : on s’aperçoit que pour faire des ateliers, pour développer des activités, le plus important n’est pas la qualification du personnel soignant (diplôme d’infirmier, de psychologue, etc.), mais les compétences de gens qui peuvent avoir travaillé dans le domaine agricole ou comme lingère, cuisinier, etc. Or, bien entendu, pour pouvoir suffisamment dégager ces personnes de leur service, de leur fonction et pour pouvoir les affecter au travail des ateliers et des activités rattachées au Club, il est nécessaire d’inventer de nouvelles solutions organisationnelles, parce que sinon ça déséquilibrerait les services. En fait, ça n’allait de soi d’aucun point de vue, ni dans la tête du personnel soignant, ni dans celles des personnes directement concernées. Il a donc fallu instituer un système, qu’on pourrait dire de dérèglement de l’ordre « normal » des choses, le système dit de « la grille », qui consiste à confectionner un organigramme évolutif où chacun a sa place en fonction 1) de tâches régulières, 2) de tâches occasionnelles, 3) de « roulements », c’est-à-dire de de tâches collectives qu’on ne veut pas spécialiser sur une catégorie particulière de personnel (exemple : les roulements de nuit, les roulements qui consistent à venir à 5 h du matin, la vaisselle, etc.). La grille est donc un tableau à double entrée permettant de gérer collectivement les affectations individuelles par rapport aux tâches. C’est une sorte d’instrument de réglage du nécessaire dérèglement institutionnel, afin qu’il soit rendu possible, et, cela étant, pour qu’il soit « cadré » (...)
Affects et affectations